Samalla kunnioituksella, ehdottomasti.

Samalla ihmisarvolla, ilman muuta.

Mutta ei välttämättä samalla tavalla.

Kirjoitin edellisessä julkaisussani coachingista tanssina. Asiakas vie, Coach seuraa, kuuntelee, on läsnä ja mukautuu tilanteeseen.

Mutta mitä tapahtuu, kun Coach on samalla myös esihenkilö? Silloin tanssi muuttuu.

Esihenkilöllä on vastuu tavoitteista, tuloksista, prioriteeteista ja päätöksistä. Joskus esihenkilön täytyy yksinkertaisesti sanoa:

”Tämä on suunta. Tämä on tavoite. Tätä meidän täytyy tehdä.”

Silloin ei saa jäädä epäselvyyttä.

Toisinaan taas viisain johtamisteko on olla antamatta vastausta.

Sen sijaan voi kysyä:

”Miten itse näet tilanteen?”
”Mitä olet jo kokeillut?”
”Mitä tarvitset minulta, jotta pääset seuraavaan vaiheeseen?”

Kuulostaa yksinkertaiselta?

Käsi sydämelle: kuinka helppoa se on silloin, kun itse näemme ratkaisun mielestämme jo valmiiksi? 😉

Sillä pelkkä kysymys ei vielä tee keskustelusta coachaavaa. Ratkaisevaa on se, mitä tapahtuu sen jälkeen, kun kysymys on esitetty.

Kuuntelemmeko aidosti vastausta myös silloin, kun työntekijä ajattelee eri tavalla kuin me?

Olemmeko riittävän uteliaita tutkimaan ajatusta tai ideaa ennen kuin alamme kertoa, miksi oma ratkaisumme voisi olla parempi?

Ja annammeko työntekijälle ne edellytykset, valtuudet ja tuen, joita hän tarvitsee voidakseen aidosti ottaa vastuuta?

On helppo sanoa, että haluamme itseohjautuvia ja aloitteellisia työntekijöitä.

Paljon vaikeampaa on olla ottamatta ohjia omiin käsiin silloin, kun etenemistapa ei näytä juuri siltä kuin itse olisimme suunnitelleet.

Siksi coachaava johtaminen ei ole pelkästään kysymysten esittämistä. Se on myös kykyä pitää hetkeksi omat vastaukset taka-alalla ilman, että luopuu vastuustaan esihenkilönä.

Ja tässä on ansa, jonka uskon monen meistä tunnistavan:

Jos esitän kysymyksen, mutta odotan todellisuudessa vain sitä, että työntekijä päätyy samaan vastaukseen kuin minä, en coachaa. Olen vain pukeutunut neuvoni kysymysmerkiksi. Auts. 😉

Ehkä juuri tässä joustavuus ja yksilöllinen johtaminen astuvat kuvaan.

Ajattelen Erik Hamrénia ja hänen usein siteerattua kommenttiaan Zlatanista. Kun häneltä kysyttiin, kohteleeko hän Zlatania eri tavalla kuin muita, hänen kerrotaan vastanneen suunnilleen näin:

”Kyllä. Kohtelen kaikkia eri tavalla.”

Mielestäni tässä ajatuksessa on paljon viisautta.

Ihmisten oikeudenmukainen kohtelu ei välttämättä tarkoita sitä, että kaikkia kohdellaan täsmälleen samalla tavalla. Sama tavoite voi vaatia erilaisia reittejä perille.

• Yksi tarvitsee enemmän vapautta ja toimintatilaa.
• Toinen tarvitsee selkeämmät rajat.
• Joku tarvitsee aikaa ajatella ennen vastaamista.
• Toinen tarvitsee mahdollisuuden pohtia ääneen yhdessä jonkun kanssa.
• Kolmas tarvitsee hieman enemmän haastetta kuin mitä hän itse itselleen asettaisi.

Kyse ei ole riman nostamisesta tai laskemisesta henkilön mukaan.

Kyse on siitä, että johtajana pyrkii ymmärtämään, mikä auttaa juuri tätä ihmistä hyödyntämään potentiaalinsa, ottamaan vastuuta ja tuottamaan yhteistä tulosta.

Ja jotta se olisi mahdollista, minun täytyy tuntea ihminen edessäni.

Ei pelkästään hänen osaamistaan, rooliaan tai työtehtäviään, vaan myös sitä, mikä häntä motivoi, mitä hän arvostaa, miten hän reagoi paineen alla ja mitä tapahtuu silloin, kun hyvät aikomukset menevät yli.

Tässä kohtaa SDI-kartoitus ja Relationship Intelligence (RQ) ovat minulle erityisen kiinnostavia. Eivät siksi, että ihmiset pitäisi lokeroida. Päinvastoin.

Ne auttavat olemaan utelias sen suhteen, mikä ihmistä todella motivoi, ja samalla tiedostamaan paremmin omia motiiveja ja toimintatapoja.

Sillä parhaatkin aikomuksemme voivat joskus tulla tielle.

• Haluan auttaa ja autan liikaa. Otan vastuun itselleni ja teen työn toisen puolesta.
• Haluan saada tuloksia aikaan ja siirryn liian nopeasti ratkaisuun. Omaani.
• Haluan tehdä asiat huolellisesti ja oikein, joten ylikorostan rakennetta ja juutun yksityiskohtiin.
• Haluan huomioida erilaiset näkökulmat ja olla osallistava, mutta menetän suunnan. Jäämme kiertämään kehää.

Tunnistatko itsesi jostakin näistä?

Mielenkiintoista on, että käyttäytymisen taustalla oleva aikomus voi edelleen olla erittäin hyvä. Mutta hyvä aikomus ei aina tarkoita hyvää vaikutusta.

Minulle coachaava johtaminen ei tarkoita sitä, että esihenkilöstä pitäisi tulla Coach.

Se tarkoittaa sitä, että käytössä on enemmän vaihtoehtoja ja riittävästi itsetuntemusta valita niistä tietoisesti.

Kykyä johtaa, näyttää suuntaa, antaa palautetta ja tehdä päätöksiä. Ja samalla kykyä pysähtyä, kuunnella, olla utelias ja antaa toisen ajatella itse.

Aktivoi, älä passivoi.

Ehkä kaikki alkaa juuri siitä:

Uteliaisuudesta ja aidosta kiinnostuksesta tutustua ihmiseen edessäni sekä rohkeudesta antaa hänen tutustua minuun.

Miten voisin mukauttaa johtamistani, jos en tiedä mikä sinua motivoi, mikä luo sinulle turvallisuuden tunnetta, mikä auttaa sinua ajattelemaan tai mikä saa sinut sulkeutumaan?

Ja miten sinä voisit ymmärtää minun aikomuksiani, päätöksiäni ja johtamistapaani, jos et tunne minua?

Suhteet eivät rakennu yksisuuntaisesti.

Ne rakentuvat kunnioituksesta, luottamuksesta ja halusta olla aidosti utelias toista kohtaan.

Ehkä tärkein kysymys ei siis ole:

”Kuinka coachaava olen?”

Vaan:

”Kuinka tietoisesti osaan mukauttaa johtamistani siihen ihmiseen ja siihen tilanteeseen, joka on juuri nyt edessäni?”

Joskus tarvitaan coachaava kysymys. Joskus tarvitaan selkeä päätös.

Taitava johtaminen on kykyä tunnistaa näiden välinen ero.

Kuinka helpoksi tai vaikeaksi sinä koet tämän vaihtamisen?

Haluatko kehittää tietoisempaa, joustavampaa ja relationaalisesti älykästä johtajuutta yksin tai yhdessä tiimisi kanssa?

Ota yhteyttä, niin keskustellaan siitä, mikä voisi tehdä juuri teidän arjessanne aidon eron.