HENKILÖSTÖKYSELYT – KEHITYSTÄ VAI TURHAA STRESSIÄ, OSA 1

Miksi ne joskus kiristävät ja miten voimme tehdä niistä oikeasti hyödyllisiä.

Joka vuosi organisaatioissa huokaillaan, stressataan, huolestutaan – ja välillä innostutaankin – kun henkilöstökysely tipahtaa sähköpostiin.

Entisenä HR-johtajana ja nykyisin ammattimaisena leadership coachina olen vuosien ajan seurannut sekä kyselyihin liittyvää iloa että turhautumista. Olen nähnyt esimiehiä, jotka todella yrittävät, mutta eivät silti tunnu pääsevän ihmisiin asti. Työntekijöitä, jotka vaikenevat, koska eivät usko, että heidän mielipiteellään on merkitystä – tai pelkäävät sanoa ääneen sen, mitä oikeasti ajattelevat ja kokevat. Johtoryhmiä, jotka ostavat kalliita mittauksia, mutta joilla ei ole aikaa tai työkaluja muuttaa tuloksia todelliseksi kehitykseksi.

Omituista on se, että:

  • pohjimmiltaan kaikki haluavat samaa
  • kaikki uskovat tekevänsä parhaansa

Silti jokin hiertää – vuosi toisensa jälkeen.

Siksi kirjoitan tämän sarjan:

  • jakaakseni sen, mitä olen nähnyt toistuvina kehitysalueina
  • selittääkseni, miksi henkilöstökyselyt usein tulkitaan väärin tai niitä käytetään huonosti
  • ja antaakseni konkreettisia, arjessa toimivia työkaluja

Osa 1 – “Onko tämä varmasti luottamuksellista?”

Epäluottamus, josta harva uskaltaa puhua ääneen

Kun työntekijä ajattelee, että vastaukset ovat jäljitettävissä, kyse ei enää ole kyselystä.
Silloin kyse on luottamusongelmasta.

Tässä osassa kuvaan:

  • miksi epäluulo nousee pintaan myös ”mukavissa” organisaatioissa
  • miten ”me ja ne” -ajattelu murentaa kulttuuria
  • mitä epäluottamus tekee sitoutumiselle, rohkeudelle ja uudistumiselle
  • miten rakennetaan kulttuuri, jossa palautetta ei tarvitse piilottaa kyselyyn

Ja ennen kaikkea: konkreettisia askeleita siihen, miten luodaan ilmapiiri, jossa ihmiset uskaltavat sanoa asioita sellaisina kuin ne ovat – heti silloin, kun ne tapahtuvat, eivät vain kerran vuodessa.

Osa 2 – “Turha vastata, ei tämä kuitenkaan johda mihinkään”

Tämä on yleisin turhautumisen lähde, jonka olen kohdannut – sekä työntekijöiden että esihenkilöiden puolelta.

Tässä osassa käsittelen:

  • miksi kokemus on niin erilainen: ”Mehän olemme tehneet vaikka mitä!” vs. ”Mitään ei tapahdu!”
  • miksi parannuksista viestitään usein niin huonosti, ettei kukaan edes huomaa niitä
  • miten kehitystä tehdään näkyväksi vuoden mittaan, jotta kyselystä ei tule ainoa hetki ”tilinpäätökselle”

Lisäksi annan konkreettisia vinkkejä siihen, miten luodaan jatkuva vuoropuhelu vuosittaisen paineventtiilin sijaan.

Osa 3 – “Huono johtajuus” – vai epäselvä johtajuus?

Kun tulokset kaatuvat esihenkilöiden niskaan – usein niin, etteivät he itse ymmärrä, miksi ja mitä.

Käymme läpi:

  • mitä työntekijät usein tarkoittavat sanoessaan ”huono johtajuus”
  • miksi keskiarvot voivat huijata meitä (korkeita huippuja, matalia pohjia – ja silti vain yksi luku)
  • miksi esihenkilöt joutuvat usein arvailemaan, mitä heiltä oikeasti odotetaan
  • miten kyselytulokset käännetään konkreettiseksi, yksilölliseksi ohjaukseksi

Tässä osassa jaan myös käytännön vinkkejä, joiden avulla johtajuuden kehittäminen muuttuu vähemmän abstraktiksi ja paremmin otteeseen saatavaksi.

Osa 4 – “Haluamme enemmän positiivista palautetta!” – silti esihenkilöiden yritykset tuntuvat teennäisiltä

Lähes kaikissa organisaatioissa saadaan heikot tulokset kohdassa ”kiitos ja arvostus”.

Tässä osassa nostan esiin:

  • miksi positiivinen palaute tuntuu usein teennäiseltä
  • miten ajatus ”annetaan kaikille yhteisesti vähän kehua viikkopalaverissa” voi kääntyä itseään vastaan
  • miksi huonot mallit kouluajoilta kulkeutuvat meidän mukanamme työelämään
  • eron aitouden ja pelkkien kohteliaisuuskehumisten välillä

Lisäksi useita käytännön esimerkkejä siitä, miten rakentaa kulttuuri, jossa palaute on luontevaa, henkilökohtaista ja merkityksellistä – ilman, että esimiehille ja työntekijöille tulee olo, että he joutuvat “näyttelemään”.

Osa 5 – “Tiedonkulku ja viestintä eivät toimi” – vaikka järjestelmiä ja kanavia on jo paljon

Henkilöstökyselyissä mikään kysymys ei nouse yhtä johdonmukaisesti kehitysalueeksi kuin viestintä ja tiedonkulku.

Tässä osassa vastaan mm.:

  • miksi lisää järjestelmiä tarkoittaa usein lisää sekavuutta
  • miksi ”helposti saatavilla oleva tieto” ei useinkaan tarkoita ”oikeaa tietoa oikeaan aikaan”
  • miten huonosti toimivat viestintäkanavat luovat ärtymystä, väärinkäsityksiä ja uupumusta
  • miksi ihmiset kokevat olevansa huonosti informoituja – vaikka he objektiivisesti ovat saaneet tietoa

Painopiste on yksinkertaistamisessa, selkeydessä ja läsnäolossa – joskus vähemmän kanavia ja enemmän inhimillistä kohtaamista on se todellinen ratkaisu.

Lopuksi – “Mitä teemme nyt?”

Sarjan viimeisessä kirjoituksessa vedän langat yhteen:

  • miten kyselyistä voi tulla luonnollinen osa kulttuuria, ei vuosittainen stressipiikki
  • miten rakentaa organisaatio, jossa palaute, tieto ja vuoropuhelu virtaavat läpi vuoden
  • miten sekä esihenkilöt että työntekijät voivat yhdessä rakentaa myönteistä kehitystä
  • ja mitä tarvitaan, jotta syntyy vahva ME – jossa kaikki todella haluavat samaa:

Win³ – työntekijät, organisaatio ja asiakas voittavat yhdessä.

Osa 1 – “Onko tämä varmasti luottamuksellista?”

– Kun epäluottamus tukahduttaa dialogin jo ennen kyselyn alkua

Kun henkilöstökysely saapuu sähköpostiin, monella työpaikalla alkaa tuttu kuiskuttelu:

”Älä vastaa liian rehellisesti… he näkevät kuitenkin, kuka on kirjoittanut.”
”En uskalla sanoa, mitä oikeasti ajattelen. Siitä voi olla seurauksia.”

Kuulostaako tutulta?

Entisenä HR-johtajana ja nykyisenä coachina olen kuullut nämä lauseet lukemattomia kertoja. Ne sanotaan usein puoliksi vitsillä, mutta taustalla kuuluu selvä huoli ja epäluottamus.

Mielenkiintoista on:

Kun epäilys luottamuksellisuuden puutteesta on olemassa, ongelma ei enää ole itse kysely.
Silloin työkulttuuri huutaa apua.

Kun ”me ja ne” hiipii ihon alle

Organisaatioissa, joissa luottamus on heikkoa, syntyy helposti me ja ne -ajattelu:

  • johto vs. henkilöstö
  • yksikkö vs. yksikkö
  • kaupunki vs. kaupunki
  • ”pääkonttori” vs. ”kenttä”

Sillä ei ole lopulta väliä, kuinka moderneja ohjelmistoja tai anonymisuutta turvaavia ratkaisuja käytetään – jos ihmissuhteet ja keskinäinen luottamus eivät toimi, epäluulo nousee pintaan joka tapauksessa.

Epäluottamus ei ole merkki siitä, että ihmiset olisivat hankalia.
Se on usein merkki siitä, että ihmiset ovat pettyneitä, turvattomia tai tyytymättömiä.

Miksi epäilys syntyy?

On muutamia toistuvia syitä:

  1. Aiemmat kielteiset kokemukset
    Onko joku joskus ”leimattu” vahvan mielipiteen perusteella? Ehkä hänet on nähty jatkuvasti kritisoivana. Onko luottamuksellisesti kerrottu huoli kääntynyt puhujan itseään vastaan? Tällaiset kokemukset jättävät jäljen vuosiksi.
  2. Epäselvä viestintä
    Moni työntekijä ei oikeasti tiedä, miten anonymisointi toimii. Silloin asiasta puhutaan pienissä porukoissa, kukin täydentää tarinaa omilla ”totuuksillaan” – ja epäluulo sekä pelot alkavat kasvaa.
  3. Suhteen puute
    Kun esihenkilöt ja tiimit eivät käytä aikaa toistensa tuntemiseen, on vaikea luottaa toistensa aikomuksiin.
  4. Epäselvä johtajuus
    Kokemus ”esihenkilöni suuttuu, jos kritisoin jotain” on valitettavasti yleisempi kuin haluaisimme myöntää.

Ratkaisu alkaa kauan ennen kyselyä

…eikä ratkaisu löydy ensisijaisesti siitä, että annamme yhä tarkempia selityksiä järjestelmistä, tilastoista ja tietoturvasta.

Se alkaa johtajuudesta – siitä, miten kohtaamme toisemme arjessa.

Kyse on coachaavan otteen kehittämisestä, jossa sekä esimies että tiimi rakentavat yhdessä avoimuuden, uteliaisuuden ja aitouden kulttuuria.

Tässä kolme avaintekijää:

Aito, coachaava uteliaisuus – luottamuksen perusta

Coachaava johtajuus ei tarkoita sitä, että ”coachingia” tehdään joka hetki.
Se tarkoittaa sitä, että esihenkilö on:

  • utelias
  • aidosti kiinnostunut
  • läsnä
  • vailla turhaa roolia tai suojakuorta

Ihmiset avautuvat, kun he kokevat:

”Esimieheni haluaa oikeasti ymmärtää minua – ei arvostella.”

Kysymykset kuten:

  • ”Mikä tekisi sinun työpäivästäsi vähän paremman?”
  • ”Miten toivoisit, että tukisin sinua juuri nyt?”
  • ”Mitä voisimme tiiminä tehdä toisin?”

…rakentavat luottamusta paljon enemmän kuin sana ”anonyymi kysely” ikinä pystyy.

Rakenna luottamusta läpinäkyvyydellä – aloita esimiehestä

Jos haluat, että työntekijät uskaltavat olla avoimia,
esimiehen on mentävä ensin.

Se tarkoittaa mm.:

  • 360-palautteen tekemistä – aidosta halusta oppia ja kehittyä
  • haavoittuvuuden näyttämistä
  • palautteen ja toiveiden pyytämistä
  • virheiden myöntämistä
  • kertomista, miten kehittää omaa johtajuuttaan
  • tarttumista epäkohtiin varhaisessa vaiheessa
  • aitoa, spontaania kiitollisuutta ja arjen huomioita

Kun esimies näyttää esimerkkiä, ihmiset ajattelevat:

”Täällä on oikeasti lupa olla rehellinen ja aito.”

Kysymykset ”Miten sinulla menee? Miltä tämä sinusta tuntuu?” muuttuvat tällöin vilpittömäksi kiinnostukseksi, eivät muodolliseksi small talkiksi.

Vastaanottajalle mukautettu viestintä – SDI työkaluna

Ihmiset vastaanottavat tietoa eri tavoilla, aivan kuten he kokevat palautteen eri tavoin.
Siksi SDI (Strength Deployment Inventory) on niin vahva työkalu.

Yhden viestin voi viestiä eri ”kielillä”:

  • Sininen: empatia, välittäminen, ihminen, tunne, hymiöt
  • Punainen: tulos, suunta, napakkuus
  • Vihreä: rakenne, faktat, linkit, prosessi, yksityiskohdat
  • Keskiö (hub): yhdessä tekeminen, osallisuus, ”me yhdessä”

Ongelma on usein se, ettei tieto ole vähäistä – vaan että sitä puhutaan väärällä kielellä.

Kun opimme mukauttamaan viestintää vastaanottajan mukaan, tapahtuu jotain hienoa:

  • viestit menevät paremmin perille
  • ihmiset kokevat tulevansa nähdyiksi
  • luottamus kasvaa
  • väärinkäsitykset vähenevät

Sama pätee palautteeseen: kun se tuntuu vastaanottajan näkökulmasta merkitykselliseltä, kulttuuri alkaa muuttua.

Kun työkulttuuri on turvallinen – kyselystä tulee vahvistus, ei ainoa purkautumiskanava

Paras henkilöstökysely on sellainen, joka ei tunnu dramaattiselta.
Sellainen, joka on luonteva osa vuoden sykliä, jossa:

  • dialogi on käynnissä jo valmiiksi
  • parannukset tehdään ja tuodaan näkyviin pitkin vuotta
  • kaikki osallistuvat ratkaisuihin (eivät vain esimiehet)
  • hyviä asioita nostetaan esiin yhä uudestaan, jotta ne eivät unohdu

Kun epäluottamus vaihtuu luottamukseen, syntyy vahva ME.

Tiimi, jossa kaikki voittavat – WIN³:

  • työntekijät
  • organisaatio
  • asiakkaat ja sidosryhmät
  • Win³!

 

Seuraavassa osassa 2/5:

”Turha vastata kyselyyn – eihän tämä kuitenkaan johda mihinkään.”

Sukellamme syvemmälle siihen, miksi kokemus on niin erilainen esihenkilöiden ja työntekijöiden välillä – ja miten tämän negatiivisen kierteen voi katkaista.

 

PS! Onko teillä vastaavia haasteita? Jatketaan keskustelua – löydetään yhdessä eteenpäin vievä suunta. Win³

Varaa maksuton tapaaminen
Lue lisää coachingistamme
Lue lisää koulutuksistamme
Christine ajattelee ääneen coachingista, johtamisesta ja elämästä

Christine Suvanto, ICF MCC on työskennellyt ammattimaisena coachina vuodesta 2012, sekä yksilöiden että ryhmien kanssa, yksityisesti ja yrityksissä kansainvälisesti. Executive, Business, Career, Life – Christine tukee ja haastaa sinua, jotta sinä kehityt. Hän kouluttaa, coachaa ja toimii lisäksi mentorcoachina sekä Suomessa että maailmanlaajuisesti (WBECS). Hän hyödyntää myös SDI-työkalua (Strength Deployment Inventory) kommunikointi-, konfliktienhallinta- ja kehitystehtävissä.

Lue lisää: Christine

Christinen aiemmat julkaisut

Katso lisää
Saavuta tavoitteesi

Kaipaatko uutta suuntaa, tukea matkalle? Varaa aika itsellesi omaan coachingtapaamiseen.

VARAA AIKA
Coaching

Haluatko saada enemmän itsevarmuutta, paremman itsetuntemuksen ja kehittyä ihmisenä?

Lue lisää coachingista
Vastauksia vailla

Kaipaatko lisätietoja meistä tai tarjoamistamme palveluista? Ota yhteyttä ja kerromme lisää!

Kysy lisää
Scroll to Top